連鎖商情新闻

在2022年7月到2023年6月的一年里，中国大陆新零售、新餐饮领域掀起了新一波连锁扩张潮，力图透过加盟模式实现疫情後的经营逆袭。2022年11月，一向以自营为主的新茶饮品牌喜茶开始开放加盟业务；2023年4月，坚持全直营模式的乐乐茶官宣即将开放加盟业务；2023年5月，瑞幸咖啡宣布正式开放「带店加盟」业务，吸引拥有产权商铺及签约商铺的业主加盟，然而，由於缺乏爆品、单店成本过高、门店素质不佳等因素，连锁经营失败的案例也是比比皆是。

那麽，品牌商选择连锁经营扩张，需要做好哪些准备呢？

品牌赢利逻辑

对品牌商来说，赢利永远是第一位的。不过，品牌商必须考虑是赚短期的「快钱」还是长远的可持续创收。现实中很多品牌商「有奶便是娘」，急於回款。品牌商应立足长远去构建赢利模式，即如何创造并交付价值，并获得回报。

一般而言，品牌连锁赢利点很多，品牌授权（权益金、加盟费）、商品销售、设备机器销售、检验检测仪器销售、零配件及物料销售、门店利润分成或销售收入分成等。一些连锁品牌的经营心态缺乏长期主义，把自己当成一个「商贸公司」，左手制造右手销售，或左手进货右手倒卖，加盟商成为「采购商」。很多连锁品牌都跌倒在这里。

品牌商一定要专心做品牌，如此才能拥有一个强大的品牌运营与支持系统。若品牌未完成一定的品牌资产积累，包括门店资产、人才资产、商品资产、消费者资产、数据资产等，就不要轻易从事连锁加盟。品牌没有知名度，收什麽权益金与加盟费？加盟商选择与接受连锁加盟模式，就是因为品牌影响力可以提升加盟店成功率与成功速度，且风险小。

很多加盟商选择品牌商关注两个指标：一是品牌经营年限，对5年以上的老品牌更感兴趣；二是经营利润率，毛利率不能低於65%，净利率至少要达到20%。这就要求连锁总部在设计单店赢利模型时，不要在招商书上简单地拉一个全国一盘棋式的「投资与收益清单」，而是要针对不同城市、不同业态、不同场景、不同规模的门店来具体建立单店赢利模型，甚至开发集选址、赢利、经营、管理等多个模型集於一体的资讯管理系统，提升经营管理模型的科学性。

连锁品牌扩张逻辑

可以说，中国大陆市场几乎所有的新零售、新餐饮品牌商都急於连锁扩张，甚至很多坚持直营的连锁品牌都放下身价，开放连锁加盟，如喜茶、瑞幸咖啡等品牌。但急於扩张的後果很严重，越急越乱，单店品质大於天。开放连锁加盟，有三件事很重要。

第一，组织扩张。

连锁品牌总部面临一个选择：加盟店由总部直管，还是分区管理。如划分为南方区与北方区或全国六大区，并设分支机构。有一个应该坚守的原则：按业务定岗设人，先有业务，总部才可以考虑设置区域管理机构或运营管理人员。在招商模式上，是总部统一招商，还是设置区域代理来具体负责招商及区域市场运营管理。可以确定，早期启动重点区域市场或城市市场，总部直接招商操盘较好，经验成熟後再透过区域代理商拓展其他市场。而区域运营代理商必须懂业务、有经验、善实战。总部宁可掏钱养代理商3—6个月，也要把区域代理商变成「专家」，如此才可以委托授权其开发加盟店。

第二，选址逻辑。

请记住，连锁品牌商要的是未来的市场业绩，要的是业务，而不是加盟商。面对加盟商的申请，不应来者不拒，或者为在区域市场上达到一定的连锁规模目标而凑数。选址是品牌连锁总部必须干预的事情，必须深度参与门店选址，不是任何加盟商「带店加盟」就可以。加盟商的素质要高，门店品质及地段要优越。宁可要「高物理成本、高流量、高业务规模门店」，也不要「低物理成本、低流量与低业务规模」的门店。

第三，品牌连锁经营一定要争取多场域连锁。

全管道连锁扩张只是行业共识，但每一个品牌都有其各自的全管道概念与主张，但就全管道数据打通问题，目前多数品牌难以做到。因此，企业可以用多场域连锁替代全管道，如直播平台、电商品牌专营连锁、线下专卖管道连锁、品牌线上授权专卖管道及线上/线下品类专卖管道（品类集合店）。另外，一定要选择流量型管道，比如博士眼镜已与山姆、华润、天虹、奥特莱斯等大型商超机构合作，开设直营店、联营店，并与公立医院合作搭建视光中心，就是借助零售商与医院管道的天然流量。

人才培训逻辑

连锁经营进入千店甚至万店时代，人才需求量巨大，尤其是店长人才。面对新开直营店或加盟店人才需求，品牌商要认识到「门店是最好的学校」，万次培训也不如百次实战，从总部或连锁体系内门店培养并输出人才，才是最可行的人才方案。在连锁经营领域，下述三种人才培养模式极具可操作性。

第一，建立专业培训机构。

品牌商可学习一下餐饮领域的连锁企业，眉州东坡餐饮公司开设川菜学院来培养餐饮管理与技术人才，成都茶百道成立职业技能培训学校，星巴克咖啡在中国大陆打造了人才培养平台——星巴克中国大陆大学。

第二，师徒制。

立足核心人才，老店长培养新店长，老技师培养新技师。如果「徒弟」裂变开店，师傅可以享受奖励权益，调动「人才裂变」的新模式。

第三，透过APP即时学习。

品牌商可立足公共教育服务型APP，如连锁大学堂、连锁APP（中国大陆连锁经营协会官方APP）、企业大学APP、眼镜验光员题库APP等，以及企业学习APP，作为企业自主打造的「掌上大学」。鞋服品牌安踏的安踏企业大学APP就比较具有针对性，有利於员工即时学习，抓住碎片化时间，即在任何时间、任何地点学习并参与线上测试与考核。

管理逻辑

品牌连锁门店可分为多种类型，如直营型（全资或控股）、联营型（参股、分红或扣点）、加盟型（特许加盟连锁或自愿连锁）。对於直营型、联营型，品牌商自然会视为己出，像养育孩子一样培育与孵化门店。品牌连锁总部应透过利益机制增强加盟商黏着性，做到零距离紧密连接与高频率互动，实现经营管理一体化。

很遗憾，一些品牌商对加盟型门店只管取利，扶持不足，管理走「只管招商，不管绩效」「只管开业前，不管营业中」路线。正确的逻辑是「直营化管理」，让加盟门店与直营店、联营店站在同一条起跑线上，并采取同一资源、政策与管理策略，为其助力。否则，加盟店很难同品牌连锁总部实现协同化、一体化，甚至出现零和博弈竞争而导致双输。

如果加盟商因经营不善倒掉一家门店，结果很严重，倒掉的很可能是整个区域市场，以及品牌商的商誉。试想，日後想在「烂尾市场」再起炉灶（再招商、再建店），将是一件很困难的事情，谁会忘记前车之鉴呢？

经营逻辑

为了整合资源，很多品牌商喜欢全国上下一盘棋，追求基於业态的全国模型，如品牌旗舰店模型，或标准专卖店模型，在经营理念与策略上也是一刀切，采取「同类门店，同一政策」。或者不同业态，采取城市模型，看似本土化很到位，但也忽略了单店在一个城市内不同地理区域的差异性。在经营上，品牌商应坚持单店模型，无论何种业态，也不论在哪个城市，坚持「一店一模型」，店与店之间是借鉴与有限复制关系，而不是照搬。

不过，不要把单店模型单纯地理解为利润模型，单店模型还包括选址模型（经验、数据）、场景模型（主题、概念）、经营模型（销售、服务）与管理模型（运营）。这就要求品牌商建立若干基础模型，如按门店规模（旗舰店、标准店、迷你店等），按功能（形象店、主题店、流量店、体验店等），构建基础模型，并就每一种模型至少打造2家自营示范店。同时，围绕单店基础模型，进行门店内容（环境、功能、商品、服务专案等）的丰富化构建，可以做成内容菜单，供新店因地制宜地选择性「加减」。如此，就是致力於门店本土化、客户价值最大化、坪效最大化。

另外，在单店经营上，还是要坚持「大私域」理念，即「门店私域+员工私域+社交媒体私域+电商私域+企业官网私域」，致力於「流量复合、转化复购与分享裂变」。在销售上，立足终端门店坚持「店销+店播+社交销售」模式，强化门店的消费者连接与社群销售功能，最大化帮助加盟商提升门店业绩，如此才有连锁加盟体系共赢的局面。

招商决策是品牌发展战略的重要环节，直营门店的成功并不意味着一定能加盟。在考虑招商之前，需要综合考量品牌实力、市场需求、供应链稳定性和支持体系等因素，做出明智的决策。只有确保加盟商和品牌的利益一致，并且双方能够共同发展，才能构建一个成功的加盟网路。

资料来源：https://www.toutiao.com/article/7260400474187448890/?channel=&source=search_tab