連鎖商情新聞

在2022年7月到2023年6月的一年裏，中國大陸新零售、新餐飲領域掀起了新一波連鎖擴張潮，力圖透過加盟模式實現疫情後的經營逆襲。2022年11月，一向以自營為主的新茶飲品牌喜茶開始開放加盟業務；2023年4月，堅持全直營模式的樂樂茶官宣即將開放加盟業務；2023年5月，瑞幸咖啡宣佈正式開放「帶店加盟」業務，吸引擁有產權商鋪及簽約商鋪的業主加盟，然而，由於缺乏爆品、單店成本過高、門店素質不佳等因素，連鎖經營失敗的案例也是比比皆是。

那麼，品牌商選擇連鎖經營擴張，需要做好哪些準備呢？

品牌贏利邏輯

對品牌商來說，贏利永遠是第一位的。不過，品牌商必須考慮是賺短期的「快錢」還是長遠的可持續創收。現實中很多品牌商「有奶便是娘」，急於回款。品牌商應立足長遠去構建贏利模式，即如何創造並交付價值，並獲得回報。

一般而言，品牌連鎖贏利點很多，品牌授權（權益金、加盟費）、商品銷售、設備機器銷售、檢驗檢測儀器銷售、零配件及物料銷售、門店利潤分成或銷售收入分成等。一些連鎖品牌的經營心態缺乏長期主義，把自己當成一個「商貿公司」，左手製造右手銷售，或左手進貨右手倒賣，加盟商成為「採購商」。很多連鎖品牌都跌倒在這裏。

品牌商一定要專心做品牌，如此才能擁有一個強大的品牌運營與支持系統。若品牌未完成一定的品牌資產積累，包括門店資產、人才資產、商品資產、消費者資產、數據資產等，就不要輕易從事連鎖加盟。品牌沒有知名度，收什麼權益金與加盟費？加盟商選擇與接受連鎖加盟模式，就是因為品牌影響力可以提升加盟店成功率與成功速度，且風險小。

很多加盟商選擇品牌商關注兩個指標：一是品牌經營年限，對5年以上的老品牌更感興趣；二是經營利潤率，毛利率不能低於65%，淨利率至少要達到20%。這就要求連鎖總部在設計單店贏利模型時，不要在招商書上簡單地拉一個全國一盤棋式的「投資與收益清單」，而是要針對不同城市、不同業態、不同場景、不同規模的門店來具體建立單店贏利模型，甚至開發集選址、贏利、經營、管理等多個模型集於一體的資訊管理系統，提升經營管理模型的科學性。

連鎖品牌擴張邏輯

可以說，中國大陸市場幾乎所有的新零售、新餐飲品牌商都急於連鎖擴張，甚至很多堅持直營的連鎖品牌都放下身價，開放連鎖加盟，如喜茶、瑞幸咖啡等品牌。但急於擴張的後果很嚴重，越急越亂，單店品質大於天。開放連鎖加盟，有三件事很重要。

第一，組織擴張。

連鎖品牌總部面臨一個選擇：加盟店由總部直管，還是分區管理。如劃分為南方區與北方區或全國六大區，並設分支機構。有一個應該堅守的原則：按業務定崗設人，先有業務，總部才可以考慮設置區域管理機構或運營管理人員。在招商模式上，是總部統一招商，還是設置區域代理來具體負責招商及區域市場運營管理。可以確定，早期啟動重點區域市場或城市市場，總部直接招商操盤較好，經驗成熟後再透過區域代理商拓展其他市場。而區域運營代理商必須懂業務、有經驗、善實戰。總部寧可掏錢養代理商3—6個月，也要把區域代理商變成「專家」，如此才可以委託授權其開發加盟店。

第二，選址邏輯。

請記住，連鎖品牌商要的是未來的市場業績，要的是業務，而不是加盟商。面對加盟商的申請，不應來者不拒，或者為在區域市場上達到一定的連鎖規模目標而湊數。選址是品牌連鎖總部必須干預的事情，必須深度參與門店選址，不是任何加盟商「帶店加盟」就可以。加盟商的素質要高，門店品質及地段要優越。寧可要「高物理成本、高流量、高業務規模門店」，也不要「低物理成本、低流量與低業務規模」的門店。

第三，品牌連鎖經營一定要爭取多場域連鎖。

全管道連鎖擴張只是行業共識，但每一個品牌都有其各自的全管道概念與主張，但就全管道數據打通問題，目前多數品牌難以做到。因此，企業可以用多場域連鎖替代全管道，如直播平臺、電商品牌專營連鎖、線下專賣管道連鎖、品牌線上授權專賣管道及線上/線下品類專賣管道（品類集合店）。另外，一定要選擇流量型管道，比如博士眼鏡已與山姆、華潤、天虹、奧特萊斯等大型商超機構合作，開設直營店、聯營店，並與公立醫院合作搭建視光中心，就是借助零售商與醫院管道的天然流量。

人才培訓邏輯

連鎖經營進入千店甚至萬店時代，人才需求量巨大，尤其是店長人才。面對新開直營店或加盟店人才需求，品牌商要認識到「門店是最好的學校」，萬次培訓也不如百次實戰，從總部或連鎖體系內門店培養並輸出人才，才是最可行的人才方案。在連鎖經營領域，下述三種人才培養模式極具可操作性。

第一，建立專業培訓機構。

品牌商可學習一下餐飲領域的連鎖企業，眉州東坡餐飲公司開設川菜學院來培養餐飲管理與技術人才，成都茶百道成立職業技能培訓學校，星巴克咖啡在中國大陸打造了人才培養平臺——星巴克中國大陸大學。

第二，師徒制。

立足核心人才，老店長培養新店長，老技師培養新技師。如果「徒弟」裂變開店，師傅可以享受獎勵權益，調動「人才裂變」的新模式。

第三，透過APP即時學習。

品牌商可立足公共教育服務型APP，如連鎖大學堂、連鎖APP（中國大陸連鎖經營協會官方APP）、企業大學APP、眼鏡驗光員題庫APP等，以及企業學習APP，作為企業自主打造的「掌上大學」。鞋服品牌安踏的安踏企業大學APP就比較具有針對性，有利於員工即時學習，抓住碎片化時間，即在任何時間、任何地點學習並參與線上測試與考核。

管理邏輯

品牌連鎖門店可分為多種類型，如直營型（全資或控股）、聯營型（參股、分紅或扣點）、加盟型（特許加盟連鎖或自願連鎖）。對於直營型、聯營型，品牌商自然會視為己出，像養育孩子一樣培育與孵化門店。品牌連鎖總部應透過利益機制增強加盟商黏著性，做到零距離緊密連接與高頻率互動，實現經營管理一體化。

很遺憾，一些品牌商對加盟型門店只管取利，扶持不足，管理走「只管招商，不管績效」「只管開業前，不管營業中」路線。正確的邏輯是「直營化管理」，讓加盟門店與直營店、聯營店站在同一條起跑線上，並採取同一資源、政策與管理策略，為其助力。否則，加盟店很難同品牌連鎖總部實現協同化、一體化，甚至出現零和博弈競爭而導致雙輸。

如果加盟商因經營不善倒掉一家門店，結果很嚴重，倒掉的很可能是整個區域市場，以及品牌商的商譽。試想，日後想在「爛尾市場」再起爐灶（再招商、再建店），將是一件很困難的事情，誰會忘記前車之鑒呢？

經營邏輯

為了整合資源，很多品牌商喜歡全國上下一盤棋，追求基於業態的全國模型，如品牌旗艦店模型，或標準專賣店模型，在經營理念與策略上也是一刀切，採取「同類門店，同一政策」。或者不同業態，採取城市模型，看似本土化很到位，但也忽略了單店在一個城市內不同地理區域的差異性。在經營上，品牌商應堅持單店模型，無論何種業態，也不論在哪個城市，堅持「一店一模型」，店與店之間是借鑒與有限複製關係，而不是照搬。

不過，不要把單店模型單純地理解為利潤模型，單店模型還包括選址模型（經驗、數據）、場景模型（主題、概念）、經營模型（銷售、服務）與管理模型（運營）。這就要求品牌商建立若干基礎模型，如按門店規模（旗艦店、標準店、迷你店等），按功能（形象店、主題店、流量店、體驗店等），構建基礎模型，並就每一種模型至少打造2家自營示範店。同時，圍繞單店基礎模型，進行門店內容（環境、功能、商品、服務專案等）的豐富化構建，可以做成內容菜單，供新店因地制宜地選擇性「加減」。如此，就是致力於門店本土化、客戶價值最大化、坪效最大化。

另外，在單店經營上，還是要堅持「大私域」理念，即「門店私域+員工私域+社交媒體私域+電商私域+企業官網私域」，致力於「流量複合、轉化複購與分享裂變」。在銷售上，立足終端門店堅持「店銷+店播+社交銷售」模式，強化門店的消費者連接與社群銷售功能，最大化幫助加盟商提升門店業績，如此才有連鎖加盟體系共贏的局面。

招商決策是品牌發展戰略的重要環節，直營門店的成功並不意味著一定能加盟。在考慮招商之前，需要綜合考量品牌實力、市場需求、供應鏈穩定性和支持體系等因素，做出明智的決策。只有確保加盟商和品牌的利益一致，並且雙方能夠共同發展，才能構建一個成功的加盟網路。

資料來源：https://www.toutiao.com/article/7260400474187448890/?channel=&source=search_tab